 06년 05월 < 재료사업본부 > (영원한 동반자이자 적인 두 라이벌) 삼성 VS 소니
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(영원한 동반자이자 적인 두 라이벌) 삼성 VS 소니
김병욱 저
김재환 대리
10년이면 변하는 것이 강산만은 아니다.
내 나이또래 학창시절에는 누구나 지니던 Item이 있었는데 그것이 바로 Walk-man(소형 카세트 플레이어)이다. 그 중 Sony 의 Walk-man은 단연 최고로 여겼다. 어느 학생이 새로운 Model의 Sony walk-man을 가지고 온 날이면 새로운 기능과 점점 작고 얇아지는 Size 로 한 반 학생 모두 돌려가며 버튼을 눌러보고 얇기를 자로 재보던 기억이 난다. 그 다음으로 생각나는 제품이 AIWA 고, 그리고 Samsung 이 만든 My-my이다. 그 당시 Samsung My-my는 Sony Walk-man에 비해 두께도 두껍고 촌스러운 디자인으로 학생들에게는 인기를 끌지 못했다. 그러니까 그게 한 10년 전 인 것 같다.
지금 내 나이또래 친구들은 누구나 가지고 싶어하는 Item 이 있다. Pavv LCD/PDP 대형TV이다. (물론 TV만큼은 LGE 의 XCANVAS를 선호하는 친구들도 있다.) 혹은 요즘 소비의 주축이 되고 있는 10대~20대들에게 Samsung Anycall DMB 폰은 확실한 소장 가치가 있는 Item으로 자리잡았다. (물론 Pantech 계열은 Sky 합병으로 추격에 가속도를 더했으며, 국내에서 고전하던 Motorola 가 최근 신제품 출시와 공격적 Marketing, Service로 소비자들에게 새로운 반향을 일으키고 있다.) 그러고 보니 지금은 거의가 Samsung 제품이 영상, 가전, 통신장비, 반도체 등 전자제품 소비시장을 종횡무진 하고 있다. 그러니까 그게 10년 전과는 사뭇 달라졌다는 것을 볼 수 있다. 그렇다면 Sony 제품 중 인기를 끌고 있는 것은 없을까? 있다. PlayStation! 하지만 그 소비층은 너무 얇고 그나마 MS사의 Xbox에 자리를 내주고 있다. 10년만 인 것 같은데 Sony와 Samsung 많이 변했다.
2002년 4월 2일, 미국 뉴욕 주식시장은 삼성전자의 시가총액이 일본 소니의 시가총액보다 앞섰음을 발표했다. 벤치마킹의 대상이었던 소니를 삼성전자가 추월한 것이다. 이때, 영국의 『Financial Times』는 “학생이 선생을 앞질렀다”고 보도 했다고 한다.
Sony Walk-man : where the man walks to?
무엇이 10년 전의 Sony를 지금의 Sony로 변하게 했을까. 이 책에서 Sony의 쇠퇴 원인을 정리한 내용을 소개하면,
첫째, 소니의 책임경영 구조가 부문 간의 시너지를 효과적으로 창출하지 못한 데 있다고 했다. 현재 소니가 추구하고 있는 수직적, 수평적 네트워크를 통해 아날로그시대에서 디지털시대로 바뀌는 과정에서 연결할 수 있는 것은 모두 연결하여 시스템의 시너지 효과를 극대화(사업부분 간의 네트워크 비즈니스)하는 과정에서 최고 경영자의 비전과 전략이 각 사업영역으로 전달되는 과정에서 전체의 전략 방향과 목적이 희석되고 각 사업부 및 컴퍼니가 자신들만의 전략 및 전술을 가지고 시행하기 때문에 서로간의 공조 범위가 작아지는 한계가 발생한다는 것이다.
둘째, 장인정신의 기업문화에서 오는 신속한 의사결정의 어려움을 뽑았다. AV(장인정신) 에서 IT(네트워크)로 진화함을 표방하고 있는 소니의 전사전략은 AV문화를 근간으로 하고 있어 빠른 의사결정과 선택과 집중을 요구하는 IT문화에서는 성공 하기 어렵다는 것이다.
셋째, 혁신적인 신제품의 부재로 인한 매출 및 이익률 감소의 문제를 지적했다. 워크맨, CD플레이어, 바이오와 같이 기업을 대표하고 시장을 선도할 만한 혁신적인 제품의 부재로 제품 경쟁력의 약화와 가격 경쟁력의 취약함이 소니의 수익성을 저하시키고 있다는 것이다. 하지만 저자는 이러한 환경을 개선시킬 수 있는 요소로 홈네트워킹, 콘텐츠를 실어나르는 유통수단인 플랫폼, 사용자가 콘텐츠를 보는 단말기, 이 세가지를 모두 확보한 세계에서 유일한 기업으로서 네트워크화의 가속화를 통해 ‘Ubiquitous Value Network’라는 환경변화로 극복할 수 있다고 보았다.
넷째, 62%를 차지하고 있는 가전부분의 매출 비중이 인터넷 환경하에서의 시장환경과 불 일치하는 점을 문제점으로 들었다. 소니 홈 네트워크의 특징인 So-Net을 통한 ‘콘텐츠와의 결합’을 통해 가전시장을 인터넷, IT 체제에 맞는 구조로 병행 운영해야 함을 문제 해결책으로 제시하고 있다. 즉, 수직적 네트워크는 하드웨어인 전자, 콘텐츠인 파이낸스, 뮤직, 영화, 게임의 상호 밀접한 연결로 소니만이 구축한 네크워크 시스템이며 수평적 네트워크는 전자제품군에서 메모리스틱을 중심으로 한 VAIO, 디지털 TV, 디지털캠코더, 디지털카메라 등 제품끼리의 상호 연결을 의미한다. 소니는 수직적 네트워크와 수평적 네트워크를 연결하여 시스템 시너지 효과의 극대화를 통해 이 문제를 해결할 수 있다고 보고 있다.
결론적으로 Sony는 지금의 어려운 상황을 이겨내기 위해 ‘PlayStation’으로 유명한 게임사업을 열심히 키우고, 적자를 면치 못하는 전자사업을 흑자로 되돌려야 할 것이다.
Samsung My-my : My Samsung, World best Samsung.
그렇다면 무엇이 10년 전의 삼성을 지금의 삼성으로 변하게 했을까.
저자는 삼성 성공신화의 주요 원인으로 크게 내부 합리적 의사결정, 이를 지원하는 리더십과 이를 적극적인 사고로 실천해내는 최고의 인재 제일주의, 세계 최고의 명품만을 위한 베스트 전략으로 요약하고 있다. 삼성전자는 경쟁력 강화와 미래 성장 기반 확보라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 글로벌화와 디지털화에 대응해 기업 시스템을 전면적으로 개혁하였는데 이는 글로벌 경쟁이 가능한 수준으로의 조직 및 재무관리를 개선하고 인적 자원을 고도화시키기 위한 것으로 이의 핵심은 경쟁력이 없는 핵심인력 스카우트 등의 기능을 과감하게 아웃소싱과 동시에 디지털화의 흐름을 탈 수 있는 사업과 제품에 집중하고 IT를 접목하여 경영 시스템을 효율화 시킨 점이다. 또한 이러한 구조조정은 종업원 등 이해 관계자의 고통을 수반하므로 리더가 앞장서 희생하고 독려해야만 가능한 점과 지속적으로 진행되어야 한다는 점, 타이밍과 속도가 매우 중요시 되는 점에서 구조조정 성공의 필요 조건은 CEO의 전략적 판단이며 리더십 발휘는 충분 조건임을 알 수 있다.
삼성전자의 월드 베스트 전략은 D램, S램, TFT-LCD, CDMA 휴대폰, 컬러모니터, VCR, 전자레인지, 컬러TV, 플래시메모리 등 18여 종의 월드 베스트 상품을 보유 하게 했다. 이 것은 삼성전자만의 4先 마케팅 원칙(先見, 先手, 先制, 先占)으로 가능하게 되었다. 시장의 변화를 먼저보고, 한발 앞서 움직여 경쟁사를 제압하고 시장을 먼저 차지하라는 것이다.
적과의 동침을 넘어 동반 성장의 길로.
소니는 앞에서 말한 전자사업의 적자를 해결하기 위해 적과의 동침을 선택한다. 휴대용 음향기기 사업의 최대 적인 애플(I-Pod)에게 손을 내밀었다. 애플의 음악 내려받기 서비스인 ‘아이튠스 뮤직스토어’에 소니 뮤직 엔터테인먼트가 음악을 공급한다는 사실이다. 하지만 소니는 3세대 워크맨인 ‘네트워크 워크맨’으로 음향기기 분야에서 애플(I-Pod)과 공동 출자회사인 ‘레벨게이트’로 음악 내려받기 분야에서 아이튠스와 혈투를 벌이고 있다.
소니는 TV분야에서 삼성과 손을 잡는다. 소니는 2005년 9월부터 기존 TV 브랜드인 ‘WEGA’를 ‘BRAVIA’로 교체했다. 이 신제품에는 삼성과 제휴해서 세운 한국의 합작공장에서 생산한 액정 패널이 채용되었다. 한물간 브라운관 기술에 매달리다 액정패널 기술 개발의 시기를 놓쳐버린 소니가 삼성과 손을 잡은 것이다. 2004년 12월 삼성전자와 소니는 ‘상호특허공유’까지 합의 했다.
삼성은 소니의 비디오, 오디오, TV 부문의 기술과 영화, 게임 등 소프트웨어 사업의 경험을 필요로 했고, 소니는 플래시 메모리, 휴대전화, 디스플레이 등 삼성의 디지털 사업 역량을 필요로 했다. 즉 비단 적과의 동침을 넘어서는 동반 성장을 꾀하고 있는 것이다.
그렇다면 이제 Sony Walk-man 과 Samsung My-my 사이에 품질 차이란 없는 것이나 다름 없다. 다만, 디자인과 가격만이 소비자를 고민하게 만들 것이다.
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